Fusies en reorganisaties

Organiseer kleinschaligheid en contact

Situatie

Fusies kunnen rationeel zijn vanuit marktgerelateerde argumenten, door regelgeving, globalisering en schaalvoordelen als gezamenlijk inkopen en efficiënt produceren. Maar vanuit menselijk oogpunt kleven er nadelen aan als de nieuwe organisatie erg groot is. Een verkenning.

Analyse: organisatiecultuur benutten

Natuurlijk hebben fusies en reorganisaties effect op de organisatiecultuur. Een groot deel ervan mislukt ook, omdat geen rekening wordt gehouden met cultuur. Meestal is het effect op organisatiecultuur een grote onbekende, hoe zorgvuldig de structuur, logistiek en processen van de fusie of reorganisatie verder ook gepland zijn. In de financiële paragraaf worden de puntjes op de i gezet, op het gebied van beleving en gedrag (datgene wat ertoe doet in de dagelijkse praktijk) hoopt men er het beste van... Terwijl dit toch essentieel is én wat blijkt: het is wel te managen! Door de overtuiging dat menselijk gedrag niet te meten of te veranderen is, laat men organisatiecultuur zitten. (Ook hier geldt: wat men denkt, beïnvloedt wat men doet.)

Belangrijk is dus om organisatiecultuur planmatig te managen tijdens fusie of reorganisatie. Bepaal de huidige culturen en de gewenste cultuur na fusie of reorganisatie. Hiervoor zijn diverse meetinstrumenten, zoals Metaprofiel Analyse® en Organizational Culture Assessment Instrument.

Op basis hiervan wordt een actieprogramma vastgesteld om te komen tot die gewenste organisatiecultuur, die de nieuwe organisatie ondersteunt.

Onderdeel van het actieprogramma is het stimuleren van vertrouwen ten tijde van fusie en reorganisatie. Want zonder vertrouwen gebeurt er te weinig; mensen zullen zo min mogelijk informatie uitwisselen of contraproductieve acties inzetten.

Een paar algemene tips om wantrouwen tegen te gaan:

1. Deel informatie
Enig wantrouwen is een bijna natuurlijke reactie op veranderingen die mensen niet zelf onder controle hebben; onbekend = onbemind. 'Wat gaat er precies gebeuren?'

Geef dus op alle niveaus en op alle manieren zoveel mogelijk informatie, vanaf dag 1. Vertel ook wat nog niet bekend is. Hiermee is 'hallucineren' over bedreigingen die er niet zijn, niet nodig. En kan alle energie worden gestopt in de voorbereiding op de bedreigingen die er wél blijken te zijn. Dit betekent meer teamoverleg, meer werklunches, meer bijeenkomsten met het hele cluster of divisie enz. Fuseren en reorganiseren kost tijd en energie, naast het gewone werk.

2. Deel waarden
Een effect van schaalvergroting is dat men niet iedereen kent; de organisatie is te groot. Wie mensen niet kent, zal ze minder vertrouwen. Informatie uitwisselen is belangrijk, maar daarvoor is eerst een 'band' nodig. Met vreemden zullen mensen minder snel informatie uitwisselen die ertoe doet. Ook kunnen mensen bang zijn dat ze hun werkwijzen moeten opgeven of andere zaken waaraan ze waarde hechten.

Een effectieve manier om elkaar zo te leren kennen dat vertrouwen snel ontstaat, is te starten met wat je de belangrijkste waarden vindt. Waarop wordt de nieuwe organisatie gebaseerd? Staat alles in het teken van productiviteit en beheersbaarheid, kiezen we juist voor innovatie, gaat het om teamwerk en participatie of is onze belangrijkste waarde patiëntveiligheid en de wensen van de cliënt? Dit kan in kleine workshops, plenaire bijeenkomsten, maar ook door de nieuwe waarden te communiceren via alle andere communicatiemiddelen; posters, intranet, personeelsblad, via teamoverleg enz. Stimuleer discussie, laat mensen van de twee organisaties of nieuwe collega's een dagdeel met elkaar meelopen, 'ga inburgeren' bij elkaar, zorg dat je elkaar veel ziet.

Uit deze abstracte waarden volgen de missie, criteria, concrete doelen en werkwijzen en concreet gedrag van dag tot dag. 'Zo werken wij hier!' Informeer iedereen, herhaal dit keer op keer, maak het makkelijk te onthouden in verhalen en voorbeelden. Zo'n actieprogramma met een hele organisatie doorlopen kost tijd, maar levert lange termijn effectiviteit op. Het 'laten zitten' brengt het risico met zich mee dat de fusie of reorganisatie niet lukt.

3. Deel belangen en zienswijzen
Benadruk gezamenlijke voordelen en belangen na de fusie of reorganisatie. Zet natuurlijke 'opinieleiders' in die dit uitdragen. Benadruk dat (nieuwe) collega's geen concurrenten zijn, maar medestanders met hetzelfde doel voor ogen. Zoek manieren om dit uit te dragen in woord, beeld, maar vooral in (voorbeeld)gedrag.

4. Zorg voor kleinschaligheid
Grote organisaties zijn 'te groot' voor het menselijk brein. Het ideale team bestaat niet voor niets uit acht tot maximaal twaalf mensen: die kun je allemaal goed leren kennen en vertrouwen. Meer breincapaciteit is er niet, in de circa 16 uur per dag dat een mens wakker is.

Kleinschaligheid zit in afdelingen, units, teams enz. Keerzijde daarvan kan zijn dat mensen zich zo vereenzelvigen met zo'n eenheid, dat ze het grotere belang van de organisatie uit het oog verliezen. Na een fusie of reorganisatie is integratie juist belangrijk; formeer liefst nieuwe teams met leden uit beide organisaties. Zo kan iedereen opnieuw beginnen op basis van de nieuwe waarden en werkwijzen.

Andere opties: stel kleinschalige werkgroepen of projectteams waardoor nieuwe mensen elkaar leren kennen, organiseer werklunches of teambuilding en training.

5. Deel foto's uit (!)
Zorg dat je elkaar veel ziet; op alle manieren. Ook posters met foto's van de nieuwe leidinggevenden of teams helpen. Het brein stelt vertrouwen in gezichten die het veel ziet...(!) Een ouderwets 'smoelenboek' is helemaal nog niet zo'n gek idee, vanuit het gezichtspunt van het visueel ingestelde brein dat steeds op zoek is naar bekende, vertrouwde gezichten.

© Kikker Groep