Ik weet niet wat het is op onze locatie, maar er is zoveel ziekteverzuim.

Collectief hoog ziekteverzuim kan een symptoom zijn van vele oorzaken, variërend van spanningen met leidinggevende of collega's tot te hoge werkdruk of verminderde motivatie.

Een goede analyse van wat er precies aan de hand is, is stap 1.

Zo bleek bij een locatie van een verpleegtehuis dat iedereen best gemotiveerd was en prima met leidinggevende en collega's overweg kon, dat de werkdruk weliswaar hoog was, maar de echte oorzaak van het collectief hoge ziekteverzuim zat in de organisatiecultuur.

De locatie had nieuw verzuimbeleid opgesteld, maar dat hielp niet echt.

Wat bleek?

De meeste teamleiders waren 'opgeklommen' vanuit hun team en hadden hun nieuwe positie als leidinggevende over hun voormalige collega's nog niet echt 'ingenomen'.

Zij wilden hun teamleden, die ze goed kenden en graag mochten, graag te vriend houden. Het is wennen om na tien jaar gelijkwaardigheid opeens functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren met je voormalige collega en deze aan te spreken op verbeterpunten of ongewenst gedrag, en dit te handhaven. Voor de teamleiders zelf voelde dat ongemakkelijk, voor de collega's ook ('Kom op Bert, zo deden we het toch nooit!')

Ook was er een collectieve cultuur van elkaar verzorgen: 'Beetje hoofdpijn? Ga maar lekker naar huis hoor!' En een beetje hoofdpijn had iedereen regelmatig, vanwege de reorganisatie en de constante werkdruk. De waarden waren dat teamwork en je lekker voelen, belangrijker waren dan organisatiedoelen, zoals productiviteitscijfers.

In dit geval zat de oplossing in het versterken van de teamleiders in hun rol én in een verandertraject richting een resultaatgerichte cultuur voor alle medewerkers op de locatie.

Tips voor actie:

Nulmeting

Nulmeting van de waarden en samenwerking op basis van Metaprofiel Analyse®. Hierin wordt duidelijk hoe mensen (i.c. de teamleiders) denken en werken, hoe ze van elkaar verschillen en hoe die verschillen te benutten zijn.

OCAI-assessment

OCAI-assessment voor bepaling van de huidige en gewenste werkcultuur en mogelijke interventies; wat willen we veranderen? Nabespreken en acties vaststellen met locatiemanager en alle teamleiders van de locatie.

Speelveld der Verandering

Het Speelveld der Verandering maakte aanschouwelijk dat de teamleiders hun positie als leidinggevende letterlijk niet innamen; de teamleden zagen hen als één der hunnen – controle en handhaven van resultaatgerichtheid werd gezien als een soort 'verraad'. De teamleiders moesten letterlijk en symbolisch hun positie innemen om gezag te verkrijgen en de teams te gaan managen.

Actieprogramma

Actieprogramma:het actieprogramma bestond uit een mix van maatregelen, gericht op het versterken van een 'aanspreekcultuur' waar mensen samenwerken zonder elkaar te 'pamperen' en te ontzien. Hiertoe volgden de teamleiders training, maar kregen ook teamleden teamtraining en coaching om hun mentale modellen en vaardigheden te ontwikkelen. Ook was er een kick-off bijeenkomst waar de teamleiders 'hun positie innamen'.

Leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling: de teamleiders volgden management development en een paar sessies individuele coaching. Zij werden hierbij begeleid door de locatiemanager, die ook deelnam aan het MD. Een andere optie was: een workshop leidinggeven aangevuld met de communicatietraining om beter feedback te leren geven en functionerings- en beoordelingsgesprekken te benutten.

Teamcoaching

Teamcoaching: alle medewerkers volgden twee teamdagen n.a.v. het OCAI-assessment, waarin de waarden, criteria, doelen en gedrag van de gewenste werkcultuur werden vastgesteld. Aangevuld met communicatietechnieken (zoals feedback geven en ontvangen) waren ze toegerust voor de nieuwe resultaatgerichtheid. Het ziekteverzuim daalde door deze mix van maatregelen.